Trong báo cáo Workforce Utilization Benchmarks năm 2025, ActivTrak Productivity Lab phân tích dữ liệu hoạt động số của 304.083 lao động tại 5.619 tổ chức. Nghiên cứu cho thấy khoảng trống giữa mục tiêu làm việc hữu ích và thời gian ghi nhận trên ứng dụng, website được phân loại phục vụ công việc. Đây là bộ số liệu có phạm vi xác định, không phải một phép tính dựa trên doanh nghiệp tự đặt ra [1][2].
Năm 2025, ActivTrak Productivity Lab đưa ra một con số gây chú ý: trong mẫu nghiên cứu của họ, thời gian làm việc hữu ích trung bình thấp hơn mục tiêu đặt ra khoảng 54 phút mỗi người mỗi ngày. Từ đó, họ ước tính khoảng trống năng suất tương đương 11,2 triệu USD mỗi năm trên 1.000 nhân viên [1].
Con số này có sức hút Marketing rất lớn. Nhưng một nhà quản lý có trách nhiệm cần hỏi tiếp: “54 phút được đo như thế nào? Có phải mỗi nhân viên đều lãng phí 54 phút? 11,2 triệu USD có phải tiền doanh nghiệp thực sự có thể tiết kiệm?”
Bài viết này phân tích phương pháp, giới hạn và cách doanh nghiệp Việt có thể tính một phiên bản thận trọng hơn của bài toán năng lực nhân sự.
1. ActivTrak đo “khoảng trống năng lực” bằng dữ liệu gì?
Trong báo cáo Workforce Utilization Benchmarks công bố ngày 30/7/2025, ActivTrak phân tích dữ liệu hoạt động số của 304.083 lao động tại 5.619 tổ chức, tập trung vào thời điểm tháng 5/2025. Nghiên cứu sử dụng mục tiêu giờ làm việc hữu ích do tổ chức thiết lập và đối chiếu với thời gian được ghi nhận trên phần mềm, website [1][2].
Kết quả theo công bố: 58% lao động trong mẫu thấp hơn mục tiêu làm việc hữu ích; mục tiêu bình quân khoảng 6 giờ 50 phút/ngày, trong khi mức ghi nhận trung bình khoảng 5 giờ 56 phút/ngày. Khoảng cách là 54 phút/người/ngày, tương ứng khoảng 13% mục tiêu. ActivTrak diễn giải mức này như việc doanh nghiệp nhận 87% lượng thời gian hoạt động hữu ích kỳ vọng theo mô hình của họ [2].
Mục tiêu và thời gian hữu ích ghi nhận trong mẫu nghiên cứu ActivTrak năm 2025.
Ba giới hạn phải được làm rõ ngay.
Một là, mục tiêu 6 giờ 50 phút không phải chuẩn năng suất bắt buộc của mọi nghề. Mỗi công ty phân loại ứng dụng và quy định mục tiêu khác nhau; công việc ngoài máy tính có thể không xuất hiện đầy đủ.
Hai là, thời gian sử dụng ứng dụng được phân loại là hữu ích không phải sản lượng kinh doanh. Một nhân viên có thể làm ít thời gian số hơn nhưng tạo ra đầu ra chất lượng cao hơn, hoặc có thời gian nghỉ hợp lý để bảo đảm hiệu suất bền vững.
Ba là, kết quả mẫu khách hàng ActivTrak không đại diện cho doanh nghiệp Việt Nam. Không thể viết “nhân viên Việt Nam mất 54 phút/ngày” nếu chưa có nghiên cứu riêng đủ điều kiện.
2. Vì sao ActivTrak có thể đưa ra con số 11,2 triệu USD?
ActivTrak dùng mô hình quy đổi giá trị thời gian làm việc hữu ích chưa đạt mục tiêu thành chi phí lao động. Với 1.000 nhân viên, khoảng trống bình quân khoảng 13% tương đương 130 nhân sự quy đổi toàn thời gian theo công thức tham khảo của họ. Công ty sử dụng mức lương trung bình 85.864 USD/năm cho những ngành được đưa vào mô hình, tạo ra con số xấp xỉ 11,2 triệu USD/năm [1].
Đây là ước tính giá trị năng lực chưa được khai thác, không phải khoản tiền mặt đã bị thất thoát hoặc có thể thu hồi ngay lập tức. Bởi trên thực tế, tiết kiệm tiền lương chỉ xảy ra nếu một thay đổi thực sự làm giảm chi phí lao động; nếu nhân viên sử dụng thời gian mới để làm thêm việc có giá trị, lợi ích có thể nằm ở doanh thu, chất lượng hoặc khả năng đáp ứng công việc, không phải giảm chi trả lương.
Ngoài ra, cách tính cũng không cho biết tự động liệu một vị trí có thể bị cắt bỏ. Nếu phần việc của những người “thiếu tải” là dự phòng phục vụ mùa cao điểm, trực hỗ trợ khách hàng hay tuân thủ bắt buộc, capacity thấp ở thời điểm quan sát có thể là điều cần thiết.
Thay vì kết luận vội “58% nhân viên kém hiệu suất”, nên đặt câu hỏi: Mục tiêu có phù hợp từng vai trò không? Doanh nghiệp có đủ việc tạo giá trị để phân bổ không? Và quy trình có đang làm nguồn lực bị bỏ trống hoặc phân tán không?
3. MedRisk: Số liệu tài chính thực tế được công bố ra sao?
MedRisk là tổ chức quản lý dịch vụ chăm sóc phục hồi chức năng liên quan đến bồi thường lao động và bảo hiểm tai nạn tại Mỹ. Theo case study ActivTrak, đến năm 2024 tổ chức có hơn 3.200 nhân viên, hoạt động qua nhiều đơn vị sau các thương vụ mua lại [5]. Ban lãnh đạo thiếu một góc nhìn nhất quán về thời gian hoạt động, khối lượng công việc và nhu cầu nguồn lực giữa các đơn vị.
MedRisk triển khai ActivTrak theo từng cấp quản lý, sử dụng dữ liệu hoạt động tại cấp tổ chức và team để kiểm tra chênh lệch năng lực, các quy trình cần cải tiến và chi phí thuê ngoài. Trong case study, một nhóm dịch vụ khách hàng được phát hiện phải sử dụng Notepad vì phần mềm nghiệp vụ thiếu chức năng ghi chú trực tiếp; phát hiện này dẫn đến điều chỉnh giao diện làm việc [5].
Về tài chính, đại diện MedRisk cho biết chỉ số chi phí tổn thất ước tính theo năm từng ở mức khoảng 7 triệu USD, sau đó giảm xuống còn khoảng 3 triệu USD. Case study cũng công bố khoảng 3 triệu USD tiết kiệm chi phí lao động và ROI khoảng 11 lần [5]. Các mốc này là những chỉ tiêu khác nhau theo cách MedRisk và ActivTrak công bố; không được cộng hoặc coi tất cả là tiền mặt đã thu hồi.
Các chỉ tiêu tài chính riêng biệt MedRisk công bố trong case study ActivTrak.
Nguồn chưa công bố thí nghiệm tách tác động của riêng thời gian tập trung; các thay đổi còn gắn với quản trị nguồn lực, công cụ làm việc và mức độ đầy đủ của dữ liệu thu thập. Do đó, không thể kết luận toàn bộ kết quả tài chính đến từ Deep Work.
Phương pháp của MedRisk cũng chỉ ra ranh giới cần giữ khi đưa case study sang thị trường Việt Nam: số liệu thuộc tổ chức và bối cảnh Mỹ, được nhà cung cấp công bố; không được coi là benchmark cho mọi doanh nghiệp Việt Nam.
4. Khoảng trống năng lực không nằm ở một chỗ
Có ít nhất bốn dạng khoảng trống rất khác nhau.
Thiếu việc đúng năng lực: nhân viên có thời gian khả dụng nhưng chưa được giao công việc phù hợp. Giải pháp là điều phối và đào tạo, không phải mặc định nhân viên lười.
Quá nhiều công việc giá trị thấp: nhân viên bận nhập liệu, làm báo cáo trùng lặp, dò thông tin hoặc họp cập nhật. Giải pháp có thể là chuẩn hóa, tự động hóa hoặc giảm yêu cầu báo cáo không cần thiết.
Không đủ khoảng tập trung: nhân viên có nhiều nhiệm vụ quan trọng nhưng ngày bị chia nhỏ bởi yêu cầu liên tục. Giải pháp là bảo vệ thời gian tập trung phù hợp từng vai trò và kiểm chứng bằng chất lượng công việc.
Nghẽn quy trình: nhân viên hoàn thành phần mình nhưng phải chờ duyệt, chờ tài liệu hoặc chờ bàn giao; nguồn lực bị kẹt dù nhìn trên lịch ai cũng bận. Giải pháp là cải thiện quy trình, không chỉ đòi hỏi từng người tăng tốc.
Các loại khoảng trống có thể cùng tồn tại trong một doanh nghiệp. Thậm chí một phòng ban quá tải trong khi bộ phận khác thiếu việc. Vì vậy, số liệu trung bình công ty dễ che khuất điểm nghẽn; cần phân tích theo nhóm vai trò và phòng ban với ngưỡng phù hợp.
Bốn dạng khoảng trống nguồn lực cần những cách xử lý khác nhau.
5. Công ty thực tế đã làm gì với dữ liệu năng lực?
Trường hợp Parts ASAP, doanh nghiệp cung cấp linh kiện nông nghiệp và công nghiệp tại Bắc Mỹ, cho thấy một ứng dụng rộng hơn của dữ liệu. Trong case study ActivTrak, công ty sử dụng nền tảng phân tích hoạt động, kết hợp dữ liệu HR và Power BI để theo dõi các bộ phận sau giai đoạn sáp nhập nhiều doanh nghiệp [3].
Theo nhà cung cấp công bố, sau bốn tháng triển khai Parts ASAP ghi nhận năng suất tổng thể tăng 18%, thời gian không hữu ích giảm 42% và khoảng 12.000 giờ làm việc hữu ích bổ sung mỗi tháng. Case study còn nêu lợi ích kinh tế 6,82 triệu USD và ROI 122 lần theo phương pháp tính của đơn vị [3].
Tuy nhiên, những kết quả này đến từ nhiều hoạt động tối ưu đồng thời: hướng dẫn nhân viên, chuẩn hóa công cụ, quản lý hiệu suất và điều chỉnh vận hành sau sáp nhập. Chúng không chứng minh rằng riêng việc tăng Focus Time đã tạo ra 6,82 triệu USD. Nguồn cũng là tài liệu của nhà cung cấp, không phải kiểm toán độc lập.
Bài học đáng học là cách chuyển từ đo hoạt động sang đưa ra quyết định: nhóm nào cần hỗ trợ, quy trình nào cần thay đổi, công cụ nào trùng lặp và thời gian được giải phóng có thể sử dụng thế nào.
6. Áp dụng tư duy Capacity Gap vào DearPulse thế nào cho đúng?
Với DearPulse, cách tiếp cận phù hợp là đối chiếu nguồn lực với công việc qua dữ liệu thời gian, hiệu suất, nhiệm vụ và tiến độ [4]. Thay vì mặc định một khoản tiết kiệm có sẵn, doanh nghiệp cần xác định điểm nghẽn cụ thể, thử điều chỉnh và đo lại kết quả.
Ở cấp nhân sự, dữ liệu công việc cho thấy nhiệm vụ được giao, việc đến hạn và kết quả đã đạt. Dữ liệu hoạt động có thể giúp đặt câu hỏi về phân bổ thời gian, nhưng không nên tự động chấm năng lực dựa trên số phút sử dụng máy tính.
Ở cấp trưởng nhóm, dữ liệu khối lượng, tỷ lệ hoàn thành và tiến độ hỗ trợ phân biệt người thực sự quá tải với trường hợp nhiệm vụ bị chậm do phụ thuộc hay yêu cầu thay đổi.
Ở cấp phòng ban, nhà quản lý có thể đối chiếu chi phí lao động, số nhân sự quy đổi, sản lượng đạt chuẩn và những chỉ số công việc phù hợp. Nếu một số chỉ số chưa được DearPulse lưu hoặc báo cáo tự động, có thể tổng hợp cùng dữ liệu nguồn khác trong giai đoạn đánh giá; không giới thiệu như tính năng hiện hữu.
Đối chiếu tải, hoàn thành và đúng hạn theo phòng ban để đặt câu hỏi về điểm nghẽn.
Tổng quan công việc được tạo, cập nhật, hoàn thành và sắp đến hạn.
Xem khối lượng từng người cùng tiến độ phòng ban để có thêm bối cảnh điều phối.
Để xây dựng một chỉ số khoảng trống nguồn lực hoặc tính ROI riêng cho doanh nghiệp, cần thống nhất mẫu dữ liệu, công thức, phân quyền, ngoại lệ và bằng chứng về giá trị tài chính. Không coi phép quy đổi thời gian thành tiền là khoản tiết kiệm đã được xác nhận.
7. Sáu câu hỏi CEO cần có trước khi quyết định tuyển thêm người
Một: Khối lượng công việc thực tế của phòng ban đang tăng bao nhiêu so với các kỳ trước?
Hai: Thời gian nhân viên dành cho hoạt động mang lại đầu ra chính có bao nhiêu, với định nghĩa được thống nhất cùng bộ phận?
Ba: Công việc thường chậm vì thiếu giờ xử lý, chờ duyệt, thiếu thông tin hay vì quy trình thay đổi liên tục?
Bốn: Nếu giảm được hoạt động lặp lại, nguồn lực có thể tái phân bổ vào những nhiệm vụ cụ thể nào?
Năm: Sau thay đổi, sản lượng và chất lượng có cải thiện không; mức độ làm thêm giờ và rủi ro quá tải có thay đổi không?
Sáu: Lợi ích kinh tế đã được chứng minh là chi phí thực tiết kiệm, giá trị đầu ra mới hay chỉ là thời gian quy đổi theo mô hình?
Nếu doanh nghiệp chưa trả lời được những câu hỏi này, quyết định tuyển mới hoặc cắt giảm nhân sự dựa trên một tỷ lệ hoạt động số trung bình là quá vội vàng.
Sáu câu hỏi quản trị cần làm rõ trước khi quyết định tuyển thêm.
Kết luận: Capacity Gap là câu hỏi quản trị, không phải bảng xếp hạng con người
Nghiên cứu ActivTrak cho thấy khoảng cách đáng kể giữa mục tiêu và thời gian làm việc hữu ích được ghi nhận ở nhóm tổ chức tham gia. Trường hợp Parts ASAP cho thấy dữ liệu có thể được sử dụng để hỗ trợ nhiều quyết định tối ưu vận hành với những kết quả được nhà cung cấp công bố.
Nhưng muốn áp dụng tại Việt Nam, doanh nghiệp phải dùng định nghĩa phù hợp vai trò và đối chiếu với kết quả công việc thật. Thời gian còn dư không tự động là tiền thất thoát; hiệu suất chưa đạt không tự động là lỗi của nhân viên; và benchmark nước ngoài không phải chuẩn cho mọi phòng ban Việt Nam.
DearPulse có thể bắt đầu bằng việc giúp tổ chức nhìn rõ hơn dữ liệu công việc, tiến độ và thời gian. Sau đó doanh nghiệp thử cải thiện một điểm nghẽn cụ thể, đo kết quả và chỉ quy đổi thành ROI khi đã có bằng chứng về giá trị tạo ra.
Đừng bắt đầu bằng câu hỏi “cần giảm bao nhiêu người?”. Hãy bắt đầu bằng “công việc nào đang không chuyển được thành kết quả, và chúng ta có dữ liệu gì để xác nhận?”.
Nguồn và giới hạn
-
[1] ActivTrak, Nearly 60% of Workers Underperform, Costing $11.2M ..., 30/7/2025
-
[5] ActivTrak, How MedRisk Achieved 11x ROI with Workforce Intelligence
Phạm vi diễn giải: “54 phút/ngày” và “11,2 triệu USD/1.000 người” là kết quả/mô hình từ nhóm khách hàng ActivTrak, không phải dữ liệu Việt Nam. Không sử dụng phép tính quy đổi tiền cho một doanh nghiệp Việt Nam khi chưa có dữ liệu khách hàng và phương pháp xác nhận. Tuyệt đối không dùng để gắn nhãn cá nhân hay đưa ra quyết định nhân sự tự động.
